北京普明盛科技有限公司   
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     中国散热器行业专业咨询顾问服务商   

 
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论培训对于中国散热器行业的重要性

发表时间:2007年10月9日

都说中国散热器行业里能人不多。

细细观察下来,散热器行业里有系统地给各类员工培训、学习、或是聘请管理顾问的企业真是少之又少,难怪人才的培育是如此之慢。

考虑到中国散热器当前的实际状况,中等规模以上的散热器企业可以没有专门的人力资源部,但不可以没有专门的培训部门。

如果问一个老板:您的企业的核心竞争力是什么?恐怕没有几个老板能说得清楚,或许有的老板会回答:“我们的核心竞争力是我们的专有技术”;可能有的会回答:“我们的核心竞争力是我们的规模和质量”;可能有人会说:“我们的核心竞争力是我们的某些销售天才”; 也可能有人会说:“算了吧! 散热器行业门槛这么低,哪能谈什么核心竞争力呀”……

在竞争如此激烈的今天,企业如果不注重打造自己的核心竞争力,就会陷于被动和落后的境地,即使是进入门槛比较低的散热器行业也是如此。

什么是企业的核心竞争力? 简单地说,企业的核心竞争力是指企业自有的、独特有效的一套体系,这套体系及其内容是别的企业难以复制、偷窃和干扰的。

运做良好的培训系统应该是企业的核心竞争力之一。

前线的客户和销售代表传来抱怨:“售出的散热器存在严重的质量问题”!通过追溯查询,发现问题的产生是因为新到工厂的一批员工还没有接受良好的上岗前培训就进入了车间生产线;消费者买回散热器安装之后发现房间里的温度达不到要求,通过追溯查询发现店里的销售人员没有接受过相关培训,采用了错误的计算参数给客户进行了导购;类似地,我们可以发现:工程销售人员没有经过系统的培训,在投标过程中处于极为不利的局面;广告策划人员没有深入地了解产品和行业,出台的设计方案存在大量问题;客户服务人员没有经过科学的培训,把本可以轻松化解的问题弄得更糟;管理人员未经过针对性的培训,很难把其原有知识与实际工作进行很好的结合,甚至在整个团队中出现“分力”大于“合力”的现象; 经销商没有经过系统的培训,很难深刻地认同公司价值,经销商难以与企业的意图同步,甚至会与散热器厂家离心离德……

磨刀不误砍柴工,道理人人都懂,可是哪个厂家敢说自己已经建立了完整的、科学的培训体系?

在今年的某次全国采暖散热器委员会主任工作会议期间,有的企业老板发出感慨:“看到部分企业的快速发展,很有危机感。”有的老板提出:“看到我们行业的一些企业缺少专业的国际贸易和行业营销人才,希望有关方面能够互相合作,共同培训专业的人才。”

诚然,建立完整、科学的培训体系不是一蹴而就的;企业必须根据自己的实际情况来选择合适的方式、方法和渠道。

规模较大的企业可以整合一下自有的人力资源,成立专门的培训部门。规模较小的企业可以依托第三方的培训机构,或是聘请行业内的资深人士进行定期培训。据了解,国内一些企业已经在这样做了,并取得了明显的成效。

企业的CEO, 应该成为首席培训官。老板们应该注重不断的学习,不要满足于既有的层面上。不能过于指望“空降兵”的作用,企业自己培养出来的人才是最好用的。

当然,目前还没有专门针对散热器行业的培训机构,行业协会、散热器行业媒体最适合扮演这个角色,组织行业内的专家进行系统的培训,对提升整个散热器行业都大有好处;相比之下,老板们可能更倾向于做企业内训,只是这样做的代价会稍大一些。如果在散热器行业内成立某家专业培训公司,应该会有广阔的市场。散热器的销售有淡旺季,淡季里重点做培训,旺季里会有丰硕的收成。

在中国,很多企业都认识到了培训的重要性,纷纷建立了自己的培训部,一些有名的企业建立自己的企业大学,例如海尔大学、春兰大学,并由此催生了多家管理培训公司。关于培训的作用,在美国人力资本之父舒尔茨的研究中早就已经指出,投资于人力资本比物质资本能获得更高的回报。研究证明,培训在工作中扮演着主要的角色,提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%,而同样价值的投入如果放在工具或者建筑上,生产率只能提高3.4%(National Center on Educational Quality of the Workforce,1995)。另外一个研究发现,对工人从事新工作的再培训,在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算(Cascio1994)。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用,将为企业带来6元的回报,通用电气的培训回报率是120。据日本有关资料统计,员工文化水平每提高一个等级,技术革新者的人数就增加6%,员工提出革新建议一般能降低10%-15%的成本,而受过良好教育和培训的管理人员,因创造和运用现代管理技术,则有可能降低30%的成本。据江苏苏州市一项调查,经过培训的员工同未经培训的员工相比,完成产量高出10.8%,产品合格率高出6%,工具损耗率低40%,创造净产值高90%
   
从这些数据可以看出,通过培训对人力资本投资能获得巨大的回报,培训在企业中的地位越来越重要。企业和个人都把培训看成了提高技能和绩效的有效方法。人们对培训的期望越来越大,培训的时间跨度也越来越长,投入的资本也越来越多。

作为企业人力资本投资的主要形式,尽管越来越多的人意识到培训在企业发展中的重要性,但是培训领域的系统和实证研究做得很少,尤其在国内如此。培训是指企业实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程,其目的是通过使员工的知识、技能、态度,乃至行为发生定向改进,从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务。从以上定义可以看出,培训的本质是学习,是一个有计划的、连续的系统过程,其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢。

知识经济时代的科学技术将不断更新。应用技术的人必须不断更新知识,才能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量,而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径,有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上,立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业;这意味着,企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段。面对日趋激烈的全球一体化的竞争和挑战,企业要在市场中立足、生存、成长和发展都必须成为不断学习、创造和运作新知识的“学习型组织”。从这一意义上来说,对人力资本投资,就是企业作为一个学习型组织的“修炼”过程。新形势下,团队工作方式将日益普遍,团队成员要求掌握尽可能多的整条工作链上的知识。同一工作小组的成员必须交叉培训,以便每个人能承担其他人的工作。员工将更多地参与管理,很多管理职能已经被下放到普通员工包括工人,因此应该对员工进行管理培训。人力资源管理在企业管理中显得越来越重要并已转变成为企业管理的核心内容,

培训不是一个立竿见影的万用良药,但其隐含的作用也不可忽视。根据培训的内容和形式不同,培训的作用大体可以体现在以下几个方面:
   
  (一)可以使新员工尽快地适应其工作岗位。
    
  新员工有两种类型,一是刚刚毕业的大中专学生,另一种是来自其他企业的“空降兵”。对于前者而言,他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境,不同的企业文化将使其在行为举止和内心体验上烙上不同的色彩和图像。而对于后者可能面临的是两种企业文化的激烈对撞。
     
研究发现,新员工在刚到企业的一个过渡期内(通常是三个月到半年)将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现,决定自己是要在公司里谋发展还是将其作为跳板。那些以追求双赢为己任的企业应当通过系统的定向培训尽快地消除新员工的种种担心和疑虑,让他们全面而客观的了解其工作环境、企业气氛及新工作所需要的知识与技能。
   
  (二)可以提高和改善员工绩效。
    
  人的知识与技能的提高对于经济发展有着重大价值。员工个人拥有更多的知识和技能,就能够承担更多的工作和更大的责任。通过培训,可以提高员工的工作绩效。经过培训的员工往往可以掌握正确的工作方法,纠正错误或不良的工作方法,其直接效果必然是促进工作质量和生产效率的提高,与此同时,各种损耗可以得到有效的降低。此外,还能减少事故的发生。
     
培训会增进员工对企业各项规章制度的了解,随着员工对企业认同度的增加,他们会主动表现出该企业的成员行为,急企业之所急,想企业之所想。
   
  (三)可以减少员工流动的可能性,从而增强企业的稳定性。
    
  员工离职的原因有很多,概括起来无外乎三个方面:一是对公司管理方式不满,二是无法胜任工作,三是谋求更大或更自由的发展空间。通过培训,可以改变不良的管理实践,还可以提高员工胜任工作的能力,从而在相当程度上缓解员工队伍的波动。
    
  美国媒体曾对全美1000家大、中型公司的近3万名员工进行过一项调查,结果发现,广泛的培训和专业技能提升在留住人才方面正在变得与股票期权同样重要。
   
  (四)有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感。
     
员工只有真正对企业产生强烈的认同感和归属意识后,其能力和潜能才能得到真正充分的发挥,进而表现为工作绩效的提高。通过培训,可以使具有不同价值观、信念,不同工作作风及习惯的人,和谐地统一在企业之内。
   
  (五)可促进企业变革与发展,使企业更具有生命力和竞争力。
     
针对企业变革的培训,主要会影响员工对改革的认识,对新观念的认同以及学习新的行为方式和工作技能的几个方面。
     
一是可以端正员工对改革的错误或模糊认识。人们常常会本能地抵制变革。一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感,即使它不是很好,甚至有很多问题。而冒险进入一个吉凶难测的新环境往往让人无所适从。所以,培训要解决的首要问题,是让员工领悟到这个时代唯一不变的东西就是变,不主动的变革,也得被动地改变,否则就会被淘汰。其次是让员工重新发现自己的潜能,以增强其信心。
    
  二是使员工对新观念产生认同。员工在企业中经过几年的洗礼之后,就会形成与之相适应的观念,这就是企业文化的影响。但企业变革意味着,必须抛弃一些已经沉淀于心中的观念,培植新的并且常常是与原有的相对立的观念,这也是变革能否最终成功的关键所在。比如,终身雇佣制的打破,从主要对上级负责到主要对顾客负责,从产品数量意识到产品质量意识,从以控制为主到以授权为主的转变等。
     
三是使员工获得学习新的行为方式和工作技能。变革不但涉及企业战略、文化的改变,原有的工作性质和业务流程都会发生或大或小的变化。要胜任新的角色,就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及,对员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求;企业结构的扁平化,要求管理者必须学会如何当教练,而不是像过去那样事事指手画脚,员工也必须逐步适应自我管理的工作方式、学习独立地做出更多的工作决定,熟悉更宽领域内的知识和技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训,是实现这些转变的重要保障。

 
   
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